A quoi servent les commentaires ? Qu’en est-il des commentaires des collègues ? Pour corriger les faiblesses, non ?
Mettez de côté ce que les dirigeants pourraient dire dans le calme du moment. Pris dans le feu de l’action face aux retours, les dirigeants agissent souvent comme s’ils n’avaient d’yeux que pour les retours négatifs, ce qu’ils perçoivent comme des critiques. Mais lorsque les retours lors des réunions passent du positif au négatif, ils voient les choses différemment :
- « C'est ici que se trouve l'or. »
- « C'est pour cela que je peux faire quelque chose. »
C'est aussi le point de vue du feedback dans la vie de tous les jours. Si quelqu'un dit, « J'ai quelques commentaires à vous faire » quel est ton sentiment ? Pas bon.
« Je vais être critiqué, blâmé pour quelque chose. »
Si vous assimilez le feedback à la critique, alors naturellement, inévitablement, inévitablement, c'est à cela que sert le feedback : corriger les faiblesses. Dans cette vue, vous examinez d’abord les commentaires positifs pour atténuer le choc. C'est un peu plus qu'un anesthésique, un tampon qui rend l'aiguille moins douloureuse.
Accentuez le positif
Voir les commentaires en termes négatifs est un énorme oubli, un angle mort stupéfiant. Les retours positifs représentent tout autant de levier pour rendre les dirigeants meilleurs. Il contient tout autant de valeur développementale. Sa valeur réside dans sa capacité à renforcer la confiance d'un leader.
Existe-t-il quelque chose de plus fondamental pour le fonctionnement d'une personne, pour sa performance, que la confiance en soi ?
Rencontrez Penelope Lewes
Penelope Lewes entend dire à maintes reprises qu'elle est extrêmement brillante, voire brillante. Après réflexion, cela lui vient à l'esprit :
«Je suis plus intelligent que je ne le pensais. Et cela libère de l’énergie pour les autres.
Sa prise de conscience a généré de la chaleur – de l’énergie pour le changement – mais aussi de la lumière, une idée claire de ce qu’il faut changer. Elle est retournée au bureau et a immédiatement mis son énergie libérée au profit d’autres personnes. Elle a commencé à passer dans les bureaux des gens : « Je discute avec les gens et je leur demande comment ça se passe. »
Elle a également commencé à inviter ses subordonnés directs à déjeuner. Elle a apprécié ces contacts plus qu’elle ne l’espérait, et cela l’a simplement motivée à continuer.
Dans les trois semaines précédant notre nouvelle rencontre, elle a procédé à un deuxième changement. Elle a mis un terme aux dépassements d’horaires. On lui a demandé de faire partie d'un groupe de travail à l'échelle de l'entreprise et elle a refusé. Elle a été invitée à rejoindre le conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif et a également refusé.
« Avant, je pensais que je devais faire ces choses supplémentaires pour me sentir digne. » elle a expliqué. « Maintenant, je sais que je suis une personne intelligente et que j'en suis déjà digne. »
À propos, les deux choses sur lesquelles elle a travaillé étaient deux des principales critiques à son égard :
- Ses relations avaient besoin de travail.
- Elle s'est gravement surchargée.
C’est le double coup de pouce potentiel que les éléments positifs peuvent apporter :
- Une meilleure opinion de soi.
- Un regain de moral.
Cela est particulièrement vrai pour la forte proportion de dirigeants qui se sous-estiment, que ce soit de manière générale ou dans un domaine particulier, comme l’intelligence.
Voici le piège
Mais il y a une différence. Lorsqu’il s’agit de boire des louanges, il y a de nombreux écarts entre la coupe et la lèvre. Cela arrive tout le temps. Faites un compliment à quelqu'un et il se tortille.
Quelque chose s’oppose à l’acceptation des éloges. Quel est le principal coupable ? Humilité.
L'humilité s'enfonce dans nos crânes lorsque nous sommes enfants :
- « Tu ne feras pas de bruit. »
- « Faites profil bas. »
- « Laissez votre travail parler de lui-même. »
- « N'ayez pas la tête enflée. »
L’humilité est autoritaire, coercitive et sa résistance est remarquable. Des décennies plus tard, cela nous oblige toujours à éviter certaines choses et à en adopter d’autres.
Voici comment une personne a réussi à faire relâcher son humilité. Bien qu’il soit profondément identifié à l’humilité, il a pris du recul et a vu son humilité telle qu’elle était : objectivement. Le nommer a aidé. Il l'appelait le « dégonfleur » (déflateur d’estime de soi).
Puis, au lieu de minimiser ses capacités et ses réalisations, il s’est accordé davantage de crédit :
«Maintenant, je suis plus à l'aise avec moi-même, plus confiant» il a rapporté.
En conséquence, il a mieux fait son travail. Il a lutté avec humilité et a gagné.
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