Comment gérer la balançoire du leadership

Le leadership est un exercice d’équilibre. Presque toutes les qualités des grands leaders peuvent être exagérées et son opposé polaire peut être nécessaire à l’occasion (à l’exception de l’intégrité). Par exemple, être franc est une grande qualité, mais il y a aussi des moments où vous devez vous abstenir de donner votre point de vue afin que les autres parlent en premier.

Un bon leadership nécessite des ajustements constants du style et de l’approche pour tirer le meilleur parti d’un large éventail de personnes.

Le seul exercice d’équilibre dont nous parlons trop rarement est l’équilibre entre, d’une part, savoir, faire et exécuter – en fait, être l’expert incontournable qui peut aider l’équipe à résoudre n’importe quel problème et, d’autre part, permettre, orchestrer et ne pas savoir – quelque chose que j’appelle « spanning ».

Dans l’économie du savoir d’aujourd’hui, l’expertise est très appréciée. Les leaders utilisent leur expertise pour gagner en crédibilité, fidéliser leur équipe et résoudre des problèmes d’équipe. Les leaders axés sur l’expertise ajoutent de la valeur en raison de leur capacité à fournir des réponses, à faire le travail et à contrôler la qualité et les risques.

Cependant, le leadership axé sur l’expertise empêche le leader de sortir des détails, de laisser l’équipe se débattre avec les problèmes et d’adopter une vision plus large. Les leaders multidisciplinaires ajoutent de la valeur en se concentrant sur les priorités et l’orientation, en se connectant à l’échelle de l’organisation et en exploitant leur vaste réseau pour obtenir des informations et des perspectives.

« La meilleure façon d’avoir un impact sur une organisation est de se concentrer sur le développement du leadership. Il n’y a presque aucune limite au potentiel d’une organisation qui recrute de bonnes personnes, les élève en tant que leaders et les développe continuellement. – John Maxwell

Garder votre équilibre

Chaque dirigeant doit comprendre comment ajouter de la valeur au travail, comment faire le bon travail et comment interagir avec les gens. LLes leaders doivent apprendre à diriger parfois en tant qu’expert et parfois en tant que non-expert, c’est-à-dire en tant que clé qui peut couvrir tous les domaines de connaissances. Le principal défi est de savoir comment équilibrer les deux approches.

Karen est la chef de l’audit interne et une experte approfondie en audit. Elle est très intelligente, très sympathique et apporte une profondeur bien nécessaire à son équipe. Le défi auquel Karen est confrontée n’est pas d’abandonner son expertise – ces forces sont définitivement valorisées. Cependant, son entreprise a également besoin d’elle pour peser sur les défis plus larges auxquels elle est confrontée, et pas seulement pour représenter sa perspective fonctionnelle.

Elle doit être capable de forer profondément si nécessaire et de remonter rapidement au niveau de 30 000 pieds. En effet, son défi est un acte d’équilibre entre la profondeur de l’expertise et l’étendue de la portée.

La liste de contrôle étendue

• Comprenez ce que vous faites qui ajoute le plus de valeur à l’équipe et à l’organisation – les choses que vous seul pouvez faire. Comme exercice, pensez à un leader que vous admirez et appréciez. Rédigez une liste de toutes les choses que cette personne fait qui ajoutent de la valeur pour vous et pour l’organisation, en particulier les choses qui lui sont propres et qui les valorisent tant. Parcourez cette liste et encerclez les qualités dont vous avez besoin pour pratiquer plus souvent. Notez ceux que vous pensez déjà bien faire et continuez à les faire.
• Combien avez-vous vraiment besoin de savoir? Avez-vous besoin de connaître les détails ou avez-vous besoin de comprendre comment toutes les pièces s’emboîtent ? Demandez à vos mentors et à vos hauts dirigeants.
• Combien de temps et d’énergie devriez-vous consacrer à être l’expert et combien dans l’espace qui s’étend ? Demandez à votre manager et au manager de votre manager comment ils pensent que votre temps devrait être réparti. Ensuite, surveillez votre temps au cours d’une semaine donnée pour vous assurer que vous respectez à peu près ces directives.
• Parfois, vous devrez plonger profondément dans les détails pour comprendre un problème ou résoudre un conflit. L’enjeu est alors de remonter à un niveau supérieur et de ne pas rester coincé dans les détails. Alors que vous plongez profondément, demandez-vous pourquoi vous le faites. Demandez-vous qui d’autre devrait faire cette plongée profonde avec vous ou même partiellement seul. Si vous amenez votre subordonné direct avec vous pour chaque plongée et chaque réunion, il vous sera beaucoup plus facile de leur confier du travail, car ils ont fait le voyage avec vous.
• Pour déléguer plus efficacement, évitez de déléguer qui ne fait que décharger un problème sur quelqu’un d’autre pendant que vous restez indifférent. C’est abandonner et non déléguer. Au lieu de cela, créez conjointement un ensemble de jalons, les prochaines étapes et un calendrier avec la personne à qui vous déléguez une tâche. Faites-le en posant des questions, pas en dictant. Ensuite, touchez la base des progrès à chaque étape, au cours de laquelle vous pouvez fournir des mises à jour sur les nouvelles informations que vous avez acquises et vous pouvez suivre que le travail progresse comme prévu. Vous pouvez également donner votre avis en cours de route.

L’acte d’équilibre qu’exige un grand leadership est réalisable. Cependant, vous devez être attentif au moment où le contraire de ce qui se trouve dans votre zone de confort est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement choisir par défaut votre préférence à chaque fois.