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La plupart d'entre nous, confrontés à des défis, recherchent instinctivement la certitude et les réponses. À son tour, notre ego intervient et nous invite à défendre nos opinions, à doubler ou peut-être à nous désengager.
Mais que se passe-t-il si la véritable superpuissance dans les conversations difficiles n'est pas correcte, c'est curieux?
La curiosité prend souvent un siège arrière à la certitude et est étiquetée comme une compétence douce, ce qui le rend évident et facile. En réalité, c'est tout sauf.
Cela nécessite une pratique disciplinée qui prend l'humilité, la conscience de soi et le courage. Il faut être disposé à réserver la nécessité d'être juste en faveur du désir de comprendre.
Je considère la curiosité comme un niveau de vie du dialogue productif. C'est ce qui nous déplace du rôle du connaisseur, rigide, certain, fermé, au rôle de l'apprenant, ouvert, exploratoire et engagé.
Lorsque nous abordons une conversation en tant que connaisseurs, nous entrons avec un état d'esprit fixe: j'ai raison; J'ai besoin de les convaincre. Cette attitude est quelque chose avec laquelle nous avons été programmés de la maternelle tout au long de notre vie professionnelle.
Il crée une posture défensive qui mène à la résistance. Cependant, en tant qu'apprenants, le ton change.
Au lieu de défendre et de défendre notre position, nous pouvons nous renseigner: « Pouvez-vous m'aider à mieux comprendre votre point de vue? » ou « Que pensez-vous derrière votre position? »
Les questions sincères encouragent l'ouverture et invitent le dialogue collaboratif.
Un client, Miguel, a appris cette leçon à la dure lors d'une discussion animée avec un collègue sur les politiques de travail distantes. Il est venu armé de statistiques et d'études, prêt à prouver son point.
Plus il poussa dur, plus son collègue est enraciné, Becca. En un éclair, Miguel se souvint du travail qu'il faisait pour être moins conflictuel et s'est réveillé de son en retrait défensif.
Il s'arrêta, reprenait ou deux et se déplaça à l'enquête. Il s'est arrêté et a demandé: «De quoi vous inquiétez-vous le plus si nous mettons en œuvre cette politique?»
La dynamique de la conversation a changé. Becca a exprimé ses préoccupations concernant la cohésion de l'équipe et ses difficultés avec les limites du travail, les problèmes que Miguel n'avait même pas pris en compte.
En quelques minutes, ils sont passés des adversaires vers des collaborateurs et ont découvert une approche hybride enrichissante. La percée était leur volonté d'arrêter de prétendre que leur position était la seule réponse et d'écouter et d'apprendre les unes des autres.
Le courage de dire « je ne sais pas »
Le passage de l'arrogance d'un connaisseur à l'humilité de la curiosité nécessite une pratique. C'est un changement de force, pas de faiblesse. Il faut de l'humilité et de la vulnérabilité pour dire honnêtement: «Il pourrait manquer quelque chose.»
Et il faut une réelle présence pour écouter sans répéter une réfutation. Les récompenses sont inestimables.
Lorsque nous dirigeons avec curiosité, nous signalons aux autres et à nous-mêmes qu'il est sûr d'explorer. Cette ouverture crée un espace où la nouvelle pensée, la réelle écoute, la créativité et le respect mutuel se développent.
Un cadre, Racheal, a d'abord lutté avec ce concept. «Si j'avoue que je ne sais pas quelque chose, cela ne saperait pas mon autorité? Je suis payé pour avoir des réponses.»
Mais avec un entraîneur, elle a essayé une nouvelle tactique lors des réunions de ses équipes. Avant de défendre son poste, elle a commencé à poser des questions pour entendre d'autres perspectives.
Sa peur de perdre l'autorité n'était pas fondée. Son équipe a commencé à parler davantage, à lui apporter des problèmes plus tôt, à offrir des solutions plus créatives et à s'approprier plus de résultats.
Sa volonté d'ajuster son approche a eu un impact profond sur l'équipe.
Questions qui se transforment
Lorsque les émotions sont élevées ou que nos valeurs sont menacées, c'est un signal pour faire un effort pour changer notre modèle réactif.
Poser des questions sincères et sans jugement dans la chaleur du conflit peut changer toute la température d'une conversation.
J'ai été témoin de cela lors d'une réunion C-suite particulièrement tendue où deux membres du conseil d'administration ont été enfermés dans ce qui semblait être un désaccord inconciliable sur les priorités budgétaires.
La pièce était épaisse de frustration lorsque l'un d'eux a pris conscience de l'impasse, s'est arrêté et a dit: « D'accord, aidez-moi à comprendre votre pensée. Qu'est-ce que je manque? »
Nos postes fermement occupés se composent de quatre éléments clés qui les soutiennent, des éléments qui servent de guide pour poser des questions efficaces.
Ce ne sont pas seulement des techniques intelligentes, mais sont des questions faciles à résoudre qui démontrent un engagement à apprendre plutôt que de juger et à découvrir plutôt qu'à défendre.
Je me réfère aux quatre éléments clés comme des CAD, des coquins dans nos têtes, pleins de méfaits. Ils représentent: les préoccupations, les problèmes d'autorité / pouvoir, les désirs et les normes.
Remettre en question les motivations de nos propres et des autres autour de chacun des CAD nous guidera pour réfléchir et exprimer nos pensées, ainsi que pour enquêter sur les perspectives des autres.
Préoccupations – «Quelles préoccupations soutenez-vous pour ne pas voir?»
Autorité – «Quelle dynamique de pouvoir entoure ce problème?» (Ils existent dans chaque conversation.)
Désirs – «Aidez-moi à comprendre ce que vous voulez accomplir avec la décision.»
Normes – «Quelles valeurs ou éthiques stimulent votre position?»
Avec les CAD, les questions révèlent les pensées tacites qui conduisent la position de chaque personne.
Dans le cas avec les deux membres du conseil d'administration, lorsque l'un a simplement interrogé l'autre sur leurs préoccupations, l'exécutif a brisé le sort insoluble. L'un était préoccupé par la croissance et les finances.
L'autre était inquiet de la qualité et du besoin d'une gestion minutieuse. Leur capacité à changer leur modèle réactif a conduit à un chemin à parcourir et à une conversation collaborative qui les a satisfait tous les deux.
La pratique de la curiosité
La curiosité en tant que pratique conversationnelle signifie développer des habitudes spécifiques. Avant d'entrer dans des conversations difficiles, j'ai appris à me demander: « Qu'est-ce que je suis le plus certain ici? » Cette certitude est souvent là où vivent mes angles morts.
Ensuite, je demande: « Que pourrais-je manquer? » Ce petit changement interne me prépare à écouter ce que je ne sais pas encore plutôt que pour la confirmation de ce que je pense que je comprends déjà.
Un parent a partagé avec moi comment cette approche a transformé sa relation avec sa fille adolescente. Au lieu de se lancer dans des conférences lorsque sa fille a fait des choix discutables, elle a commencé à demander: «Aidez-moi à comprendre ce qui vous passait dans l'esprit.»
Non seulement elle a appris les pressions et la dynamique sociale qu'elle avait oubliées de sa propre adolescence, mais sa fille a commencé à venir vers elle pour obtenir des conseils au lieu de cacher ses difficultés.
L'effet d'entraînement
Lorsque nous échangeons l'arrogance de la connaissance de l'humilité de l'apprentissage, nous débloquons de nouvelles possibilités dans nos relations, notre leadership et nous-mêmes. La curiosité crée une contagion de l'ouverture.
Lorsque les gens se sentent véritablement entendus et compris, ils deviennent plus disposés à étendre la même grâce aux autres.
Cela se manifeste dans la dynamique de l'équipe, où la véritable curiosité d'une personne peut déplacer une réunion entière d'une approche défensive à une approche collaborative de résolution de problèmes.
Il apparaît dans les mariages, où les partenaires cessent d'essayer de gagner des arguments et visent à se comprendre plus profondément. Il transforme les cultures organisationnelles, où diverses perspectives deviennent des actifs au lieu d'obstacles.
Un PDG que j'ai entraîné a découvert que son habitude de demander « Qu'est-ce que vous apprenez? » Au lieu de « Quels sont vos résultats? » En tête-à-tête, avait créé une culture où les gens se sentaient en sécurité pour expérimenter, échouer rapidement et innover.
Sa curiosité avait donné à son équipe la permission d'être également curieuse.
La révolution tranquille
Pratiquer la curiosité ne consiste pas à faire semblant d'être d'accord. Il s'agit de s'intéresser vraiment à la façon dont les autres pensent, ressentent et voient le monde.
C'est la pratique de rester ouvert alors que tout ce qui est en nous veut fermer et rester enseignant alors que nous préférons être l'enseignant.
Dans une culture pleine de bruit et de certitude, la curiosité est un acte de rébellion tranquille et un chemin puissant vers la connexion.
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